Organizações estão sofrendo um DDoS vindo de dentro, e o gargalo é a atenção

O texto é do CEO da Linear, Karri Saarinen, e parte de uma observação prática: ninguém quer sobrecarregar a empresa, mas todo mundo produz algo que considera útil, e tudo isso consome a mesma capacidade de entender, revisar e decidir. Segundo ele, hoje dá para gerar mudanças muito mais rápido do que dá para dar atenção a elas. Quando alguém constrói algo em vinte minutos, pedir para discutir na reunião do dia seguinte soa irrazoável, e dizer "looks good, let's go" fica mais fácil.

A resposta que ele descreve tem duas frentes. A primeira é deixar a intenção explícita de antemão: no que a empresa está apostando, o que importa agora, o que está fora de escopo, para que pessoas e agentes confiram o próprio trabalho contra isso. A segunda é ser deliberado sobre quando um experimento vira parte do produto compartilhado. A Linear travou o canal interno de releases porque as mudanças vinham rápido demais e times se sobrepunham. Dá para experimentar atrás de outras feature flags, mas o gate oferece um ponto único para avaliar mudanças em conjunto. Ele admite que isso ajuda a acompanhar o que muda, mas ainda não diz se o conjunto leva à direção desejada.

A cobertura anterior do CEVIU mostra que o tema já vinha se formando. Em 6 de abril de 2026, o CEVIU noticiou "O desaparecimento dos dashboards como marcadores de atenção organizacional", sobre atenção como recurso que muda de lugar. Em 29 de maio de 2026, veio "A Taxa de Orquestração: O Custo Oculto por Trás da Facilidade de Spawning de Agentes", sobre a atenção humana como limite ao criar agentes. Em 16 de junho de 2026, "DDoS em pipelines de entrega: quando a produtividade por IA sobrecarrega os sistemas de verificação" tratou do mesmo gargalo nos pipelines de software. O texto de Saarinen leva a lógica para a liderança e a estratégia da empresa, e não só para o código ou a entrega.

Para quem lidera uma startup, a leitura é que o custo de produzir caiu, mas o custo de decidir o que merece existir não. Isso sugere tratar intenção e escopo como infraestrutura de gestão, e não como documento de planejamento anual. Também sugere que um gate de integração, mesmo simples, pode proteger a atenção do time sem frear a experimentação.