Organizações sofrem um DDoS interno: produção acelerada sobrecarrega a revisão da liderança

O texto de Karri Saarinen, CEO da Linear, descreve um problema que ele chama de DDoS interno. Ninguém quer sobrecarregar a empresa, mas todo trabalho gerado consome a mesma capacidade limitada de entender, revisar e decidir. Com times e agentes de IA produzindo mais rápido, a liderança perde a capacidade de conduzir a direção, como um carro que acelera até não dar mais para virar o volante.

Ele rejeita a ideia de que o problema seja decisão ruim das pessoas. O ponto é que uma ideia vira implementação funcionando antes de qualquer pessoa fora do time saber que ela existe. Discutir depois parece irrazoável, e dizer "está bom, vamos" fica mais fácil. Só que um trabalho existir não prova que ele deve estar no produto, e algumas mudanças têm valor negativo. A saída que ele propõe tem duas partes: deixar a intenção clara de antemão (apostas, prioridades do momento, o que está fora de escopo) e ser deliberado sobre quando um experimento passa a fazer parte do produto compartilhado. Na Linear, isso levou ao bloqueio do canal interno de releases, com experimentos ainda livres atrás de feature flags. Ele admite que isso ajuda a acompanhar as mudanças, mas não mostra se tudo soma na direção desejada.

O tema já vinha sendo coberto pelo CEVIU por ângulos diferentes. Em 1 de abril de 2026, a matéria "Desvio de Produto: Agentes de codificação em IA produzem recursos mais rápido do que as equipes podem avaliá-los" tratava do mesmo gargalo no nível do produto. Em 26 de maio de 2026, "Gerentes Têm Dificuldade em Acompanhar o Boom de Produtividade da IA" apontava que bons gestores teriam de definir direções mais claras e focar a atenção no que importa. Em 14 de agosto de 2026, "O Dilema da IA: Produção Acelerada vs. Avaliação Humana" abordava o contraste entre produção e capacidade humana de avaliar. A novidade agora é o relato em primeira pessoa de um CEO, com uma medida concreta (o gate de releases) e a admissão de que a questão da direção segue em aberto. Antes era diagnóstico e recomendação, agora é prática com limites declarados.

Para quem faz gestão de produto, a leitura é que o gargalo deixou de ser construir e passou a ser decidir o que entra. Isso aumenta o peso de estratégia escrita, critérios de escopo e um ponto único de aterrissagem das mudanças. Se agentes e times conferem o próprio trabalho contra apostas explícitas, o PM deixa de ser o revisor de cada PR e vira o autor do filtro. Quem não faz isso corre o risco de medir produtividade por volume entregue e acumular features sobrepostas.