Organizações sofrem um DDoS vindo de dentro, diz artigo sobre perda de atenção

O texto vem de Karri Saarinen, CEO da Linear, e parte de uma observação de quem dirige a empresa: o trabalho muda tão rápido que, quando ele entende algo o bastante para opinar, aquilo já mudou. Ninguém tenta sobrecarregar a organização. Cada pessoa faz o que acha útil, mas tudo isso consome a mesma capacidade limitada de entender, revisar e decidir.

O argumento central é que output não é prova de valor. Uma implementação funcionando mostra que algo pode ser construído, não que deve entrar no produto. Algumas mudanças têm valor negativo, e mesmo pequenas podem colidir com o trabalho de outro time. Reunir todo mundo antes de cada mudança também não resolve: não dá para fazer alinhamento para cada um dos mil PRs que o time abre em um dia.

As saídas que ele descreve são duas. Primeiro, deixar a intenção explícita de antemão (no que a empresa está apostando, o que importa agora, o que está fora de escopo), para que pessoas e agentes conferam o próprio trabalho contra isso. Segundo, ser deliberado sobre quando um experimento vira parte do produto compartilhado. A Linear travou o canal interno de releases porque vários times se sobrepunham. Dá para experimentar atrás de outras feature flags, mas o gate cria um ponto único para avaliar mudanças em conjunto. Ele admite que isso ajuda a acompanhar o que muda, mas ainda não diz se o conjunto leva à direção desejada.

Para quem lidera engenharia ou produto, a leitura é que o gargalo deixou de ser produzir código e passou a ser a atenção de quem revisa e decide. Isso sugere investir em contexto escrito, critérios de escopo e pontos de entrada controlados no produto, em vez de só aumentar a velocidade de entrega.