IA não é linha de orçamento: o erro que está custando caro às empresas

O erro de tratar IA como uma única linha orçamentária não é só contábil: é um sintoma de ausência de governança de produtos de IA. Empresas que ainda consolidam gastos em 'IA' no balanço não conseguem alocar recursos com base em métricas de impacto, como redução de tempo de ciclo em atendimento, aumento de conversão em vendas assistidas ou diminuição de erros operacionais em processos críticos. Isso leva à subfinanciamento de casos de uso maduros e superfinanciamento de experimentos sem critério funcional. A CEVIU já mostrou que apenas 18% dos gastos com IA chegam à produção efetiva, o restante se perde em pilotos sem roadmap, ferramentas duplicadas e agentes sem integração com sistemas legados.

Product managers que ignoram essa realidade estão deixando de exercer seu papel central: traduzir necessidades de negócio em especificações mensuráveis para equipes de engenharia e dados. Orçamento não é um limite passivo, mas um sinalizador de priorização estratégica. Quando o CFO cobra ROI, ele está pedindo, na verdade, uma definição clara de OKRs de produto para cada agente, não um relatório de consumo de tokens.

A mudança concreta entre ontem e hoje é a virada operacional: o debate saiu da sala de estratégia e entrou na rotina de planejamento financeiro trimestral. Enquanto os artigos de 28 e 30 de maio ainda discutiam 'recuo' e 'guerra dos tokens', o Gartner no dia 4 já posicionava IA como questão de modelo operacional, e hoje, 5 de junho, o foco é na execução prática: como reestruturar rubricas orçamentárias por caso de uso, com KPIs alinhados ao valor entregue (ex.: custo por lead qualificado gerado por agente de vendas, não por mil tokens consumidos). O que era alerta virou checklist de gestão de produtos.

Porque orçamento é o principal mecanismo de alinhamento entre produto, finanças e operações. Quando um PM não participa da definição de rubricas específicas, como 'IA para suporte técnico' versus 'IA para compliance regulatório', ele perde controle sobre escopo, SLA e métricas de sucesso. Isso gera iniciativas que não escalam, não são mantidas e acabam descartadas assim que o CFO revisa o custo por usuário ativo. O resultado prático: time de produto vira executor de demandas pontuais, não construtor de vantagem competitiva sustentável.